利益を生むためにコスト削減の絶大なる効果を検証する

コストカットの絶大な効果を試算で検証

　この厳しい時代にあって、コスト削減・コストカットはどの企業にとっても至上命題だと思われます。そこでコスト削減・コストカットに関して記述を進めていきます。

　まずコスト削減効果を認識するのに、次のような例を考えてみます。

１．売上 10,000万円　コスト 9,500（経費率95％）　利益 500万円

　この会社が利益を倍にしようと思い、経費削減に努めました。その結果

２．売上 10,000万円　コスト 9,000（経費率90％）　利益 1,000万円

　１の場合は経費率が、9,500/10,000＝95％
　２の場合は経費率が、9,000/10,000＝90％

　すなわち経費率5％の改善で、売上げを変えずに利益を倍にすることができます。

　同じ経費率で売上げだけのアップで利益アップを目指すと単純に売上げを倍にしなくてはいけません。
　倍ですよ。大変ですね。

　ちょっと現実的に、
　利益を倍の1,000万円確保するのに次の事例を考えましょう。

　仮に売上げが1.5倍の15,000万円だとすると、
　1000万円の利益のためには、14,000万円にコストを抑える必要があります。

　その際の計算値は14,000/15,000で経費率が93.33％となり、今までの95％に対して、たったの1.7％コスト率改善を図れば、1.5倍の売上げアップで利益が倍増することになります。

　たった1.7％ですよ。巷でコストカットの様々な書籍等が賑わうのも合点しますね。
　利益向上のために、かなり有効な手段だということが分かります。

コスト削減とはいうものの

　しかし、経費削減をしたいのだが何から手をつければ良いか判らないという場合も多くあります。

　やみくもに減らせば売上が減ってしまう事になるかもしれません。
　売上が減ってしまうのが非常に怖かったのが理由のひとつです。

　もしかしたら、他社は有効な経費削減対策を行ってるかもしれません。

　手段を変えるだけで経費を大きく減らす事ができることをご存知でしょうか？

　大きな資金や手間をかけずに有効な手段があることを知っているだけで簡単に経費削減できる事を・・・

　今自分がコンサルしている経費削減方法を次回でお伝えしたいと思いますが、ここでは経費削減の効果です。

経費削減虎の巻の入口

　経費削減と言えばリストラと思っていませんか？

　そんな事を真っ先にしたら社員の士気は下がり、売り上げ自体に大きく響きます。

　経費削減の優先順位を間違えている会社がほとんどです。

　例えばリストラで年間300万円の経費削減をする方法よりも、電気代、電話代、広告費・・・等々

　今すぐ簡単に削れるところから削って同じ300万円の経費を削減するほうが、確実に実行できる上に結果も出やすいのです。

　おまけに社員の士気も上がります。

• 節水を心がける
• パソコンの電源や電気をまめに消す。
• 冷暖房を極力使わない
• 社内の電話を赤電話にする
• コピー用紙は裏表を必ず使う
• アウトソーシングをフル活用する
• 保険料を減らす為に保険会社へ相談

　残業代を払わない
　→　これはいけません。労働基準法違反です。民事・刑事の責任を問われます。

　普段支払うコストを減らす、費用対効果が高いものだけを利用する。

　上記方法を実行することで、経費が減り、利益が確保されます。

　違う機会で詳細を述べたいと思いますが。

• 少ない広告予算で最大限に利益をあげる方法の実践
• 通常広告の倍は効果のある集客方法の実践
• 無料で広告費をかけずに集客する方法を行う
• 知っておくべき、事業者用の究極の保険商品を理解する

　こんなことを理解し、実践していくことで利益率向上にもつながるでしょう。

“一律カット”の危険性

　仮に一律的にコスト・カットを実施しようとすると、自然と目が向けられるのは、最も手をつけやすいところになります。

　その結果、場合によっては、本来重要な取り組みを軽視せざるをえなくなるかもしれません。

　そうなると、戦略性をうんぬんする以前に、企業として大きなリスクを抱えることになります。

　支出に見合う効果を上げるためには、何よりも使い手である部門がその投資目的を正しく理解し、主体的に活用してくれることが大切です。

　その意味でも、実際に使う部門が理解しやすい指標で支出を可視化し、共通の土台の上で議論することが非常に重要だということです。

大手のコスト削減事例から

　以下は大手会社の事例です。長くなるので興味ある方だけどうぞ。参考になることはたくさんあります。

「モデル費用」を作成し、議論の土台をつくる

　具体的には、投資戦略全般の方向性を決定する「投資戦略委員会」、個々のプロジェクトの妥当性を評価し、場合によっては改善要求を行う「投資評価委員会」、運用段階にある資産の最適化を図る「資産評価委員会」という3つの委員会を社内に設置し、そこでPDCAサイクルを回し、全体の投資額の適正化を継続して図れるような仕組みを構築している会社もあります。

　これは部門だけでなく、全部門の責任者も交えたかたちで個別の投資案件の妥当性を評価し、無駄を省くための取り組みです。
　しかし、こうした仕組みを作れば即座に投資を適正にコントロールできるようになるかといえば、ことはそう単純なわけでもないそうです。

　そこで同社は、委員会の関係者が同じ土俵の上で議論するための材料として「モデル費用」を作成し、資料として提出しています。
　言うなれば、支出計上額を年度単位で輪切りにし、設備資産の償却費用やリース料などの固定費、人件費、運用費、通信費、教育費も含めたかたちで、支出の目標値を定めたものだそうです。

　成長分野のシステムに十分な予算を割くためにも、既存システムの無駄は極力省いておくに越したことはありません。

　そこで全社員を対象に、既存システムの業務への“貢献度”を測るべく、利用状況と満足度に関するアンケート調査を実施したそうです。

　だが、実際に結果をまとめてみたところ、「非重要資産」と判断されたシステムはゼロで、ほとんどの社員が「現在のシステムは業務に貢献している」との回答を寄せたそうです。

　多くの社員がシステムの“使い勝手”に対して不満を抱いていることが判明したといいます。

　そこで、こうした不満を解消すべく、データ入力の仕組みを見直すなど、現場の業務の負荷を軽減するための取り組みに力を入れているそうです。

　そうした分析を進めた結果として、今後の重点投資分野として、「顧客との接点の強化」を挙げられています。

　事務処理系のシステムはほぼ飽和状態と言える状態にまで整備されていることが分かかりました。

　一方、今後の重点投資分野として、インターネットなどを活用した顧客とのコミュニケーションの強化に取り組む必要があるのではないかということもおぼろげながら見えてきました。

　そういう議論の材料を発見するうえでも、こうした分析は有効だと考えられます。

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